现在有些企业员工一到办公室就来上班，努力工作。他们的工作态度虽然值得肯定，但实际上却是像无头苍蝇一样忙碌。
华为也遇到过类似的问题。员工工作非常努力，经常加班，但工作结果却与预期目标相去甚远，这引起了企业管理者的深刻思考。
深入调查后发现，大多数华为员工都是坚定的指令对象。
因此，他们往往不知道任务的期限、完成的程度，以及是否有更有效的手段等，导致工作混乱，选择错误的工作方法，擅自改变工作目标，并做很多无用的工作。
对此，任正非提出“先瞄准，后射击”。只有瞄准目标，他才能不偏不倚，击中靶心。
因此，员工个人也应该有自己的工作目标，而这个目标应该与公司的目标相一致，让员工了解如何满足公司的发展需要。
一、公司目标管理马拉松
“目标管理”最早由管理专家彼得·德鲁克提出。他认为，有目标的不是工作，相反，目标可以决定每个人的工作。
因此，“必须将企业的使命和任务转化为目标”。
华为在培训员工时，每个员工上岗前都要搞清楚五件事：做什么？怎么做？做多少？在哪里做？为什么这样做？
了解这五点是员工做好本职工作的前提，从而引导他们正确地做好本职工作。
华为通常会制定“五年”和“十年计划”，而对于公司部门和团队来说怎样做好一个管理者?，目标计划控制在两三年内，因为短期目标和短期计划的存在可以有效地确保管理人员和职工不轻率，不采取“大跃进”的态度。
但是，对于其他公司和员工来说，他们往往缺乏自制力和耐心，没有充分考虑实现目标的难度，所以总是想急功近利，一夜之间实现。这样做，你会给自己惹上麻烦。
华为人经常把公司的发展比作一场长跑马拉松。一般的跑者很容易因为跑的过程中距离太长而放弃。
如果跑者能对目的地进行切割和区分，用大树、房子、河流等作为标志，那么跑者每经过一个标志，就会有一种实现目标的成就感，这会带来来获得更多动力。
所以，低着头坚持下去的人，往往很难坚持到底，而一路做记号，随时观察的人，则能更好地完成长跑计划。
二、目标管理的基本原则：精明原则
SMART原则是一种很好的目标管理方法，它可以帮助我们更有效、更科学、更规范地制定目标和任务。
Smart原则的管理意义在于：
1、S代表()，表示绩效考核要针对具体的工作指标，不能一概而论。
比如目标是“提高客户认知度”，这个很不清楚，因为提高客户认知度的具体方法有很多。喜欢：
另外，我们所说的“提高客户意识”是什么意思？没有明确性，就无法判断和衡量。所以可以这样修改：
比如月底前，要把前台收银的速度提升到正常标准。这个正常的标准可以是两分钟，也可以是一分钟，也可以按时间段来确定标准。
2. M代表()，表示绩效指标是定量的或行为的，验证这些绩效指标的数据或信息是可用的。
例如“为所有老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不清晰也不容易衡量的概念，并不表示达到了什么效果。
可以这样改变：在某一天，所有高级员工都将接受某个主题的培训。课程结束后，低于85分的效果并不理想，高于85分的结果是预期的结果。这样，目标就变得可衡量了。
目标的测量遵循“能量量化，而不是地质量化”。
目标的可衡量性首先要从数量、质量、成本、时间、上级或客户满意度五个方面进行。
如果还是无法衡量，其次考虑细化目标，细化组件目标，再从以上五个方面进行衡量。如果还是无法衡量，也可以对完成目标的工作进行处理，通过过程让目标变得可衡量。.
3. A代表()，表示绩效指标可以通过努力实现，避免设定过高或过低的目标。
如果上司强行把自己设定的目标强加给下属，下属就会表现出心理和行为上的抵触：反正是你定的，能不能实现我也不好说。
最后，当这个目标达不到的时候，下属有很多推卸责任的理由：你看，我都说了这个目标肯定达不到，你却硬要逼我。
在设定目标时，领导者应该让更多的下属参与到目标设定的过程中，即使这是整个团队的目标。目标设定要坚持员工参与，上下左右沟通，使提出的工作目标在组织和个人之间达成一致。它需要既是内容又是可访问的。
跳起来“摘桃”的目标可以制定，但跳起来“摘星星”的目标却无法制定。
4、R代表()，表示性能指标是真实的，可以证明和观察。
如果这个目标实现了，但是与其他目标完全无关，或者相关性很低，那么这个目标即使实现了也不是很有意义。
比如在前台，你让她学点英语，这样她在接电话的时候就可以使用。这时，英语水平的提高与前台接听电话的服务质量有关，即学习英语的目标直接关系到前台工作水平的提高目标。.
如果让她学报表分析，那就有点跑题了，因为前台学的是报表分析，而这个目标与提升前台工作水平的目标相关性很低。
5、T代表时间限制（），重点是完成绩效指标的具体期限。
例如怎样做好一个管理者?，我将在年底前完成某件事，这是一个明确的时间限制。
上级和下级对目标优先级的认识程度不同。上级着急，下面却不知道。到头来，上司会大发雷霆，下属会觉得委屈。这不仅伤害了上下级的工作关系，也伤害了员工的积极性。
因此，目标设定需要有时间限制：
三、落实目标管理目标“四步走”
具体而言，目标管理的实施过程主要包括四个步骤：规划目标、实施目标、评价结果和反馈结果。
1. 计划目标
建立每个评估者应该达到的目标。通过目标分解，将权力和责任委派给每个具体的人。
该计划定义了期望的结果、实现该结果所需的手段、方法和资源。
同时，组织在规划目标时需要有一个明确的时间框架，即在朝着这个目标努力的时候，要清楚自己目前在做什么，已经做了什么，接下来要做什么，以及如何去实现。合理安排他们的时间。
二、实施目标
对计划进行监控，确保制定的计划按照预期的步骤进行，帮助管理者掌握计划的进度，及时发现问题。
如果结果不符合预期，管理层应及时采取适当的纠正措施，并在必要时修改计划。
同时，通过监控，管理者可以关注组织环境对下属工作绩效的影响，从而帮助评价者克服这些自己无法控制的客观环境。
三、评价结果
将实际实现的目标与预先设定的目标进行比较。
这样做的目的是使评估者能够找出目标没有达到，或者实际达到的目标远远超过预先设定的目标的原因，帮助管理者做出理性的决策。
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