大多数公司的招聘部门过于注重招聘过程的中间环节（即面试和考核），而对招聘过程的前后端环节（即需求澄清、入职辅导）重视不够)，尤其是入职辅导，关系到人才能否为企业创造真正的机会。人力资源部和业务部的价值应该集中在它上面。那么，如何培养新员工呢？
在招聘流程的前端，人力资源部和业务部要深入分析业务的用人需求，明确描述拟招聘岗位的要求；针对性的入职辅导帮助新员工尽快明确工作目标和核心贡献领域，制定阶段性绩效目标。必要时如何带新员工，对新员工进行培训和授权，帮助他们尽快胜任岗位，建立岗位所需的内外部关系网络。
可以说，新员工入职后的持续跟踪和指导是帮助人才实现价值的最重要的活动。人力资源部要帮助企业管理者做好新员工的辅导工作，定期沟通，了解新员工的动态。协调资源，帮助他们解决困难。那么，企业应该如何对新员工进行入职辅导呢？
首先，为新员工安排系统的入职流程，帮助他们适应新环境。入职培训之初，新员工应熟悉企业文化、组织架构和管理制度；二是帮助新员工理清部门职责、职责和相关流程。通过系统的学习，新员工可以快速熟悉公司环境，了解规章制度，融入企业文化；然后，告诉新员工他的职位是做什么的，他希望自己能做什么，需要掌握哪些专业技能；新员工逐渐融入团队，在部门内部建立传递、帮助、领导的机制，
新员工加入公司后如何带新员工，经理必须与新员工进行对话。谈话中最重要的内容是关于员工的职业规划。了解员工自身的规划，为他提供实现目标的平台，让员工与公司共同成长，更能调动员工的工作积极性，增强员工对公司的忠诚度。
与新员工沟通其职位的定位和绩效目标，帮助新员工分析他们可以最快提供价值的领域，并为他们提供具有挑战性和可实现的初始工作。员工的初始工作越具有挑战性，他们的工作效率就越高，完成工作后他们会感到越有成就感。在新员工工作的过程中，管理者需要主动关注他们所面临的困难，比如需要的技能培训、资源支持、人脉等，积极帮助新员工解决困难，或者引导他们如何通过自己的努力解决这些问题。管理者应及时评估新员工的工作，并将评价结果反馈给员工，帮助员工逐步实现目标。此外，可以为新员工提供定期轮岗，尽量丰富工作内容，让新员工获得更多锻炼机会和发展空间。如果新员工在 3 到 6 个月后仍然表现出对某个职位的不适应或表现不佳，则需要深入分析根本原因，特别是新员工的优势和性格适合在什么职位上工作，如果可能的话，互换部门内的职位，让他们找到真正适合自己的职位。并让新员工获得更多的锻炼机会和发展空间。如果新员工在 3 到 6 个月后仍然表现出对某个职位的不适应或表现不佳，则需要深入分析根本原因，特别是新员工的优势和性格适合在什么职位上工作，如果可能的话，互换部门内的职位，让他们找到真正适合自己的职位。并让新员工获得更多的锻炼机会和发展空间。如果新员工在 3 到 6 个月后仍然表现出对某个职位的不适应或表现不佳，则需要深入分析根本原因，特别是新员工的优势和性格适合在什么职位上工作，如果可能的话，互换部门内的职位，让他们找到真正适合自己的职位。
管理者也要关注新员工的生活，主动帮助他们解决生活中的困难，生活中“无后顾之忧”，让新员工把更多的精力投入到工作中。随着企业对高端人才的需求，越来越多的高端人才“空降”进企业，对企业的经营管理产生更大的影响。因此，招聘人员需要特别注意这些高端人才融入组织的情况，他们的价值发挥情况需要定期研究、评估和跟踪。
某零售行业企业建立了高端人才管理评价项目。通过对高端人才及其上司、同事和下属的年度360度访谈，对所有高端人才入职三年内的状况进行综合评价，主要涉及以下几个方面：是否明确，是否获得相应权限，绩效目标是否明确，绩效结果是否达到预期，能力和经验是否提升，文化融合是否合适，是否有周围团队成员的支持，是否个人价值是否发挥，职业发展通道是否公司设计，
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