如何做店铺的年度规划？

年度运营计划通过销售什么(商品)目标-销售给谁(客户)目标-销售给客户-谁将销售(员工)-销售给员工-何时销售分解为商品？如何卖出更多？如何卖得更久？要做到六个方面，做的前提要结合老板1-3年、3-5年的战略规划、门店目前的整体质量、门店的早期诊断结果，三个方面综合起来制定年度计划，实现业绩倍增、利润倍增。

年度规划最大的核心价值就是单店的最大产值。比如2021年，我们规划的业绩就是2021年的目标业绩。完成年度计划后，一年的基本跟进可能会在两到三年或三到五年内给业绩带来紧张和增长。我们将通过六个部分制定年度计划:员工、客户、商品、服务、营销以及教育和培训。我们最终能实现的是最大化我们单店的利润和业绩，最小化成本

在企业管理中，顾客三个不变的主题是商品和员工。你需要多少商品就有多少客户来匹配，你需要什么样的员工把什么样的商品卖给哪个客户。

业绩是计划好的，利润是设计好的。在美国行业做管理咨询的这几年，我发现很多店，拍三次，目标业绩就会自动出来。一枪爆头，两枪打大腿，三枪打屁股，这个年度目标合理吗？是高还是低？依据是什么？好好想想。

商店的运营指标包括两大部分，第一个硬件指标和第二个软件指标。硬件指标包括营业面积、房间和床位数，通过全年目标确定每平方米、房间和床位的平均产值。

软件指标，即客户、员工、商品、每一种商品，每一类商品的业绩贡献率是多少，产值是多少，每一个客户或者每一类客户的产值是多少？最后，员工的产值是多少？通过衡量员工的产值，可以看出哪些员工是生产性员工，哪些员工负债，为什么负债？

在客户层面，有三个指标。例如，如果我们的商店设定了1000万的目标，我们必须首先检查客户数量是否足以支持1000万的目标。如果不是，是否应该考虑做先锋？如果客户数量足够，能否支撑1000万的目标？在这里，我们需要升级培养客户，留住客户，升级客户，增加客户的消费额度，挖掘更多客户的需求。这是第一个指标，客户数量。

第二个指标是客户年平均消费。店内顾客全部清点完毕后，根据其年平均消费进行分类。ABCDE类，多少到花多少这个区间被定义为A客户在你店里等等。第三个指标是重复购买率。然后我们把业绩分解成客流，也就是说要达到1000万的目标，应该给大客户多少，ABCDE的总分是多少？你想和什么样的项目搭配？所有这些计划都计划好了，你的绩效计划就实现了。

希望你也能记住客户层面的五个方案。第一个是扩展计划和保留计划，因为重要的是这些客户在扩展后可以保留多少。然后，既然留了下来，就要考虑如何升级和培育客户，升级后可以为他做一个整体的消费计划。

这些计划完成后，项目就卖给他们了，各种项目也有了。那么这个时候我们要做什么呢？是时候为他规划商店了。如果说这些项目结束后他们不去商店是没有用的，那么是时候盘点一下每个客户消费的每个品类的剩余物品了。

第二步是看有哪些产品可以翻倍。在商品层面，也有三个重要指标，第一个叫项目渗透率，第二个叫项目联合率，第三个叫重复购买率。上面已经提到了渗透率和联合率。

在商品层面也有五个计划。第一个是品牌策划。也就是说，未来一年要找多少个品牌，找哪些厂商，做好这些规划之后，你就会清楚地知道每个品类给你带来多少成就。该品类的品牌规划完成后，需要对项目进行规划。

之前讲过营销业绩的放大器，看看厂商一年里什么时候做活动，在哪个月哪个月做什么活动，每次营销活动的目的是什么？养客户？升职？需要厂商提供什么样的支持？员工需要达到哪些技能？达成交易的客户有哪些？，有哪些类型？这笔交易多少钱？最后，进行促销，通过促销手段达到营销策划的目的。

所以，在商品层面，同样的品牌策划→品类策划→项目策划→营销策划→促销策划非常重要。

第三步是看如何销售那些物品，通过营销放大业绩，这离不开客户、商品、员工和服务。这时，员工和商品的教育和培训就变得非常重要。

员工部分也把绩效分解到计划出来后的每个员工身上，对吗？每个人头上都有指标，每个月都会给员工设定绩效目标。那么我们如何看待它，考虑员工的目标是好是坏呢？这个时候，就要给员工发工资来鼓励和提拔。

在员工部分，我们也有五个计划。然后是第一个计划，招聘计划。员工入职后，要进行技术技能、专业产品知识等方面的培训。之后，我们会为他制定一个业绩计划，规划他每个月，甚至每周甚至每天要完成多少业绩。业绩完成的比例决定了他的收入，我们也要有落地的工具和形式。把这些计划都放在桌子上，跟着桌子走。

所有计划制定好之后，目标绩效会分解到每个季度，然后每个季度到每个月，每个月到每个星期，每天。这样，我们的员工就会非常清楚每天的目标。