如何建立一个有效的组织，来应对公司从小变大的挑战？

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内容来源：本文由字节跳动创始人张一鸣撰写。在源码资本2017代码大会上，他为代码大会高年级和低年级的同学们分享了他的重量级管理经验：做CEO，必须避免理性自负。本文经源码资本（ID：）授权发布。

轮值主编 | 志勇主编兼值班编辑 | 金润

第7005条 深度好文章：5138字 | 13分钟阅读

组织管理

笔记本 说道：

成功的企业家不可避免地面临公司从小到大的发展后果。CEO作为创造者和管理者，需要不断更新自我好的管理方法，及时应对公司发展带来的管理挑战。

在源码资本2017代码大会上，张一鸣为代码大会的高年级和低年级学生分享了他的重量级管理经验。以下为演讲全文。一起来回顾一下吧，希望对你有所启发~

我今天要分享的主题是：如何建立一个有效的组织来应对公司在从小到大的成长过程中所面临的管理挑战？

这也是我们在今日头条成长过程中经常讨论和思考的问题。目前，我们倾向于“，不是”的解决方案。（注、注：意为“上下文、上下文、背景”；意为“控制、控制”。文中若要澄清引用，需仔细阅读全文~）

一、企业的两种管理模式

例如，计算机有两种处理任务的方式：

一种是超级计算机，其中一台计算机处理非常密集的任务；

一种是分布式计算，它允许多台机器共同处理任务，分解任务，分解任务所需的资源。

企业管理有两种模式，与这两种操作类似：

一是把CEO当成一台超级计算机。

CEO进行战略设计，提出战略方案，层层分解后实施。如果在执行过程中出现情况，他会再次报告。CEO 总结信息并重新设置任务。

这个过程有审批、有程序，有很多管理机制。主要包括：构建策略和控制过程。

第二，参与决策的人更多。

让更多的想法自下而上出现，而不是自上而下的战略分解，这个过程需要更多的人根据上下文而不是执行来做出判断。

具体来说，它是：

：是指收集决策所需的信息，包括原则是什么，市场环境是什么，整个行业格局是什么，优先级是什么，需要做什么，以及业务数据和财务数据等

（控制、治理）：包括委员会、指令、分解和聚合、流程、批准等。

二、管理好，拒绝自上而下的大战略

1.（控制），经常带有一些危险

从我们的角度来看，（控制，监管）往往会带来一些危险。

人类在判断自己的理性控制能力时会有一种错觉，尤其是对聪明理性的人来说，往往有理性的自负。

CEO往往有成功的经验，特别是在公司的早期阶段，CEO没有上级，很少被别人（挑战）。很容易让人觉得他们聪明有才。

但是大家忽略了一点：行业在不断的发展，虽然你的知识很丰富，但是在瞬息万变的行业中依然是有限的。

有时，CEO 错误地认为他们的方法特别好，他们的模型特别优雅，他们想要执行它，或者在整个公司推广它，而忽略了抽象知识和具体形式之间的差距。

理性往往只适用于知识抽象，不一定对解决具体问题有帮助。当然，我们并不否认理性的作用，但我们只需要避免过度放大理性的危险。

自上而下的大战略往往是灾难，业内已经有很多真实的例子。

情况1：

Vista，这个项目是比尔盖茨根据自己的技术理念推动的。他提出了一系列宏大的想法，计划在2003年推出。这些理论听起来很好，也很先进，但直到2006年才真正上线。中间还重构了一次，降低了目标，修改了计划，终于推出Vista。

案例二：

乔布斯犯了同样的错误。当他第一次离开苹果做 NeXT 时，他提出了一个非常理想的做计算机的模型，包括一个优雅的操作系统，以及一个完全面向对象（ ）的语言，但最终它并没有卖出多少台。

案例3：

盛大易宝的概念也很宏大，但与当时娱乐行业的情况、互联网带宽、政策环境都不匹配，所以最终失败了。

（控制、监管）除了带来战略问题外，还会导致企业因追求控制感而反应迟钝。他们都是CEO。我们可以将费用、合同和报价相加来计算每天的批准数量。

假设每天15个，一年5000多个。其中有多少是真正有效的，又有多少是经过大家仔细考虑的？还是纯粹基于控制感？看来支出审批已经做完了，资金不会乱用了。

相比之下，你的下属或其他人是否更能认可？我认为是的，因为他们在第一线做出决定并且拥有更多的外部信息。

由于CEO精力有限，大量拖延审批，很多事情都增加了一两天。

2.不要过早的BU（Unit，业务单元的缩写）

对于公司变大后会出现的这些问题，有一个错误的解决方案——BU 过早。

但是这种方案会导致几个问题：

① 部门间错配

比如BU自己处理PR危机，自己招聘工程师，就不需要找市场、技术同事，也不需要部门间的合作。

②部门内部人员冗余，专业化程度变差

单个BU招聘的工程师标准不够高，工程师团队规模不够大，互相学习不够，进步不够，专业水平会变差，内部将是多余的。

对于 CEO 来说，感觉更像是一个承包商。这个任务我发出去了，你自己做吧，我不参与过程，我只想要结果。随着时间的推移，企业文化恶化。

当然，也有一些例外。如果是相对独立或者非常成熟的业务，不需要公司内部的支持和配合，可以是BU。

公司存在的意义就是分工合作。在公司的经营活动中，要保证内部合作的成本低于市场交易的成本。

这个企业本质上不应该存在大量不合作的BU。 BU 是一种常见的错误解决方案。

不少企业过早成立多家子公司，或拆分成多个项目组，甚至更进一步将业务和财务分开。

在我看来，这往往不是一个好的解决方案，而是一个懒惰的解决方案，以至于没有解决协调和沟通问题。

三、激发创造力，

而不是把 CEO 当作一台超级计算机

1、什么是高质量的决策业务？

① 分布式计算

让更多的人用更多的CPU进行计算，让更多的人参与决策，发挥集体智慧。

作为管理层，你做出批准决定只需要 30 秒，但其他人可以花 3 个小时做更多的研究，然后再做出判断。

②可以更快地执行

不需要一层一层的聚合，不需要聚合到一个地方，也不需要在CEO的地方排队，可以更及时的响应。

③ 充足的外部信息输入

在（控制、监管）模型中，任何信息都必须到 CEO 节点，然后由 CEO 分发。CEO 在很大程度上已成为公司与外部世界之间的接口。

相比单纯依靠CEO去接触外界，了解市场行业或者宏观经济，让更多的同事、更多的主管直接面对行业，信息肯定会更丰富，视角也会不一样。

④ 参与激发创造力

做同样的事情，如果员工知道并知道原因，将比只知道指示更有趣。这对员工的创造力很有帮助。

⑤ 可扩展

构建的形式可以是内部系统，也可以是知识共享文档，具有可重用性和可扩展性。

但是，CEO和管理团队的时间和精力都有瓶颈。靠体力、脑力、耐力来解决问题没有规模效应。

2.四种特殊情况

当然，有时也需要（控制，调节）：

① 紧急情况和优先项目

例如，重大公关危机需要快速响应，关键项目也是如此。

如果竞争对手已经挤进去了，这个时候就会进行分布式的讨论，自下而上的出现。解决问题已经来不及了，时间窗口很快就会过去，所以紧急情况和重点项目的处理需要（控制、调节）。

② 创新业务和新部门的早期阶段

如果一个新的部门是新成立的，或者是一个新的主管上任，并且它与公司没有很好的运行，它需要（控制，监管）这个时候。

在创新业务的初期，当需要更多的支持和资源时，也需要CEO的统一协调来引领进度。

③ 不匹配的工作安排

如果某个职位的人与公司的理念有很大的差距，那么他的上级也需要（控制、监管）介入。

为什么在公司成长了一段时间后会出现这个问题，而不是在公司早期？

因为在公司成立初期，CEO一般都是业务方面的专家。公司业务简单，行业形势简单，CEO可以自主决策，效率高。

但是随着公司的发展壮大，CEO的精力分散在很多事情上，比如PR（公关）、融资、对外活动等等。组织本身也非常消耗管理者的精力。

此外，环境变得复杂，业务多元化，CEO不再是专家，甚至不再是对业务最敏感的人。

3.良好的组织，3个想法

我们要求CEO快速学习成长，超级计算机越来越强，知识越来越广，但是人的精力总是有限的，总有很多方面不如创业阶段。

比尔·盖茨 20 年前是一位出色的建筑师。20多年过去了，他仍然用自己的想法来指导整个大型项目，他的作用非常有限。

当然，有些企业不存在这样的问题，因为他们处于一个创新较少的稳定行业，遵守传统工艺就足够了，比如老干妈辣酱。

总之，我们认为一个好的组织包括：第一，好的人。二是“足量、小量（控制、调节）”的管理模式。

需要分布式处理器，而不仅仅是执行器。每台分布式计算机都有判断能力和智能能力。

每个人都有自己需要扮演的角色，拥有所有的上下文信息来做出业务决策。必要时，进行小的干预。

有了以上两点，就可以确保组织内的交易成本最小化，做出高质量的决策。

基于这个理念，我们公司在遇到问题时，往往是先问是否不够，而不是增加（控制，控制）。

比如某个进度有问题，我们不考虑先请上级去做，而是想想是不是还不够，是不是我们没有分享行业情况，业务数据，与他过去的失败案例。

作为一名经理，想想你比别人做出更好的决定是因为你的能力还是因为你的能力。是否存在信息不对称？

如果你仔细观察，你会发现有时候管理者甚至会利用信息不对称来体现自己的价值。

因此，公司要做好基础工程建设。然而，这并不容易，需要大量的沟通、管理和产品技术工作。

四、打造优质决策企业，

避免 CEO 理性自我

从具体的操作层面，我们做了一些实践分享给大家：

一是减少规则和审批。

各部门不得擅自发布规章。即使有规则，我们也希望规则非常简单，不允许有几页长、很难执行的规则。

减少审批，甚至希望尽量不审批。

二是组织结构灵活，拒绝地域意识，可灵活调整汇报关系。

让大家意识到，上报关系只是一种汇总信息的方式，只要业务需要，随时可以调整。

如果我们有一个非常重要的项目，我们可能需要市场部的同事来支持这个项目，而这段时间，这个项目的负责人也是市场部同事的负责人。

第三，弱化等级和头衔（title）。

我们鼓励年轻人提出想法。我第一次担任 CEO 是 26 岁，我相信我们公司 26 岁的人有很好的实践经验，受过良好的教育，只要给他们好的，他们也能做出好的决定。

为了避免形式感对基层节点的压迫，我们弱化了层次。首先，我们不允许这样的头衔——“老板”、“总经理”、“老师”。一旦这样的标题出来，很多想法就无法出现。出去。

他们可能倾向于先听“老师”说什么，而不是自己说。我们没有标题带来的日常可见的待遇区别。

比如什么样的人配什么样的电脑，什么样的人配什么样的办公桌，这样也会带来层次感，也会影响不同同事的意见。

第四，我们鼓励内部信息透明化。

我们鼓励群聊，部门之间的充分沟通，而不仅仅是与 CEO。我们也不提倡一对一的交流。我们认为一对一的沟通是低效的。

如果一个新的同事或主管想和我一对一交流，我经常说你可以抄送我，但你先发给其他人，再发给需要与你合作的人。

我们保持管理层的 OKR（目标和关键结果）对下属员工开放，让每个人都知道你在做什么，为什么要这样做，以及其他部门的人在做什么。

OKR（ and Key ）的制定过程不是自上而下的分解，而是大家互相对齐。

看看上级的OKR（ and Key ），看看其他部门的OKR（ and Key ），看看同级的OKR（ and Key ），最懂的公司的重要任务是什么，这个季度最重要的任务是什么，我能做些什么来帮助他们。

季度会议也是尽可能多的让相关人员参与，并不是一个非常小的常务会议。我们还经常与 CEO 举行面对面的会议，回答员工的问题，让大家了解公司的进展情况。

第五，我们认为，要完全建立起来，需要良好的内部制度支撑。

我们有一个近100人的内部工具开发团队，尝试各种工具。比如我们自己开发了OKR（ and Key ）系统，和内部使用的IM对接，大家可以互相查。

这些基础工具，第一个可以让人更轻松，第二个可以扩展。

新人加入公司，可以快速适应OKR（ and Key ）体系，可以快速查看内部数据，从内部获取信息。他也能意识到，他不仅有知情权，还有支持相关工作的责任。

这样的做法，在我们看来好的管理方法，就是把公司建设成产品，让公司更有效率，让系统更有分布式处理能力。