800人，从前端招聘到后端培训，这是海南鸿锐总部每年向一线门店派出的专业人才数量。
200场次，从舆情分析到深度调研，通过专业策划为一线门店提供营销会议营销、客户公关等落地活动。
10,000，每年向线下门店输送新客户。
50%，近一年门店数量和业务规模的增长率。
1800名员工，从薪酬到福利，确保所有员工工作有序，创造了行业最低的员工流失率。
3000万，仅仅是2018年投资建设总部的成本……
这是海南鸿瑞集团总部历经20年发展交出的答卷。
我们不禁对海南鸿瑞感到好奇：在海南这个市场容量有限、人才稀缺的一角，它却冲破重围，从一家只有6张病床、6张床的小型美容院逐渐成长起来。员工到一家拥有 1,800 多名员工的公司。 拥有员工、连锁机构70多家、营业面积超过20万平方米的大型美业产业链集团，占据中国美业龙头企业之一。
在分析海南鸿瑞的经营管理模式的过程中，我们觉得有必要对其总部的建设进行深入的探讨。 美容公司需要总部吗？ 它到底是做什么的？ 站在巨人的肩膀上发展，说不定你就有机会成为下一个海南宏锐。
007号
作者丨吴沛
编辑丨胡倩
海南鸿瑞集团组织结构图
起源
1996年，海南鸿瑞集团董事长张艳红开了一家小型美容院，初衷是帮助更多的顾客，解决皮肤问题。 经过三年的发展，小美容院已成为海南红妆美容（海南红蕊生美高端品牌）的三个连锁店，拥有近50名员工。
凭借稳定的客源和良好的业绩，海南红妆美容在当地获得了良好的口碑。 受到客户的信赖，张艳红开始思考一个很重要的问题：如何把海南红装打造成为受人尊敬的企业？
通过对其他企业的走访学习，张艳红发现，海南鸿瑞要想做大做强，做成品牌，必须向规模化、规范化、规范化的企业方向发展。
1999年，张艳红提出海南鸿锐总部建设战略。
2019年海南鸿瑞集团总部团队
总部怎么建？ 谁来做？
不走寻常路的张艳红大胆启用一线门店的美容顾问黄曼，由她负责海南鸿瑞总部的建设。
“在美业，没有总部建设的经验可以借鉴，我在一线门店工作海南美容院海南美容院，熟悉情况，收入稳定，当时特别犹豫。”
已成为海南鸿瑞集团总裁的黄曼回忆起接到任务时的心情，“感觉责任重大，困难重重，我怕辜负张东的重托。”
面对黄曼的担忧，张艳红“减负”。 “我百分百相信你，放手吧。”
于是，黄曼接下任务，摸着石头过河，正式启动了海南鸿锐总部的建设。
“那时候，我真的不知道总部是什么，感觉需要一个人管财务，一个人负责计划，两三个人负责招聘、行政等工作。”
黄曼的“懵懂构想”也成为了海南鸿瑞集团总部的最初雏形。
5人团队设立了总部，包括财务部、行政部和计划部。 从此，海南鸿瑞集团迎来了20年的平稳发展。
海南鸿瑞集团高管十大品牌
开发
5人的总部团队历时3年。
黄曼回忆说，那时候，她做的最多的事情就是打着“总部人员”的光环去门店督工。 “一开始，一线员工根本不理会我们，以为是一群不会给公司带来任何好处的人来插手指导他们的工作。”
为了解决这个问题，张艳红给出的“药方”是：永远不要怀疑总部的价值，她会去门店审核总部员工反映的问题，给予总部绝对的信任.
这场“定海神针”，彰显了海南鸿瑞集团总部的实力。
但黄曼很清楚，“信任”不是长久之计，总部必须证明它的存在价值。
1、第一次转型：“需要”的服务型总部
爱思考的黄曼在一次培训后发现，总部的建设分为“管控、服务、支撑、运营、战略”五个阶段。
黄曼觉得黄河应该疏通而不是堵塞。 当前总部正处于管控初级阶段，迫切需要对总部“大脑”进行升级改造。
因此，皇漫开始打造服务型总部。 与管控总部相比，服务总部增加了客户服务部和培训部。
“增设客服部是为了处理一线门店的客诉，培训部是为了提升一线员工的专业素养，两个部门的成立是为了让总部更好地服务于门店。”前线。”
这一阶段，总部承担了新一线员工的培训、老员工的晋升考核、客户生日沙龙、投诉处理等工作。 “被需要”也成了黄漫最深的感受。 “当不能产生直接的经济利益，处于依赖和被动关系时，总部就需要这样做。”
海南鸿瑞集团总部干部培训
2、第二次转型：“赋能、流量”的配套总部
在服务过程中，黄曼发现了一线门店存在的问题：没有新客户上门，员工没有时间去拓展新客源。
黄曼意识到，现在是一线门店充分认识到总部建设重要性的最好时机。 “我们希望赋予商店权力，为他们带来流量和新客户。”
去做就对了。 黄曼带领总部人员通过搭建海南鸿瑞集团的互联网平台和新媒体传播矩阵，搭建了线上线下一体化的营销中心，为门店输入新的客流。
“通过这次尝试，门店深刻体会到总部的重要性：不仅仅是提供服务，而是发挥‘大脑’的作用，扭转陷入困境时的被动局面。”
在黄曼和他的团队的努力下，一线员工看到了总部建设的价值。
现阶段，海南鸿瑞集团总部也形成了以行政中心、财务中心、教育中心、人力资源中心、客服中心、营销中心为核心的六大职能中心，以及100多人的总部配套团队。 .
美业经纬调研发现，不少美业企业在一段时间内坚持建设总部，甚至有的企业总部初具规模，但真正起到的作用微乎其微。 有的企业直接解散了总部，有的选择将总部作为“摆设”。
美业经纬问黄漫，在获得认可的过程中，最难的地方在哪里？ 她说这是行刑。 “把总部的思想落实到全员身上，不容易。”
黄漫表示，实施的前提是要让大家相信，只要坚持把总部建设好，就能帮助公司闯出一片天地。
3、第三次转型：“大数据”运营总部
同时，将总部建设与公司发展和时代需求相结合也是总部建设的关键。 步入大数据时代，黄曼将海南鸿锐集团总部升级为“智能与科技”相结合的运营总部。
今年6月，信息中心应运而生，海南鸿锐总部形成七大中心。 黄曼介绍，它可以提供门店所需的所有运营数据，比如成本分析、盈利模式分析等，甚至可以对大客户进行多维度分析。
目前，海南鸿瑞集团总部已经自主研发了一套系统，打通了前端APP和后端。 未来将建立集团旗下所有品牌的大数据库。 “一旦有了大数据库，总部才是真正的大脑。” 黄漫说道。
未来
经过20年的发展，从管控、服务到支持、再到运营的转型升级，海南鸿瑞集团总部建设也从最初的五人多职的集团制发展到专业事业部制。分五个部门工作。 部门制，再到多部门联合和中央制的形成三个阶段。
不断变化的过程，正是解决海南鸿锐发展痛点的过程。
2019海南鸿瑞集团盛典
如今，海南鸿瑞集团总部已发展到150人规模，涵盖行政中心、财务中心、教育中心、人力资源中心、客服中心、营销中心、信息中心等7个中心，成为行业标杆企业为中国。
黄曼告诉记者：“我花了20年的时间做总部，用我的全部青春来取得这个成就。”
她告诉美业经纬，海南鸿瑞集团总部未来是要成为一个战略总部：一个具有超强战斗力的总部。 以“战斗员”为中心，简化一切不必要的组织结构和流程。 一切都听指挥部指挥，就像指挥所之于军队，大脑之于身体。
“那时候，总部会把碗筷饭送到店长和一线员工手中，全心全意为一线服务，让他们没有后顾之忧。他们是执行者，对员工负责。”客户，总部对他们负责。”
虽然这个设想还处于构思阶段，但黄漫还是信心满满。 “想法永远比行动快一步，用先进的想法换时间，用时间换发展空间。”
总部是1，门店是0？ 分析鸿瑞集团总部20年的建设历程，我们不禁会思考一个问题：或许，一个“超配”的总部，能让公司跑得更快。
海南鸿瑞集团22周年庆典
后记
美业经纬了解到，很多美业公司都想建总部，但都因为种种原因未能如愿。
通过对黄曼的采访，写这篇文章的初衷是分析海南鸿瑞总部的建设过程，希望能给美业人士带来一些借鉴和思考。
每一个成功的经验都不可复制，但一定有可取之处。 海南鸿锐总部建设的成功经验可以概括为战略和执行两点。 在战略上，我们清楚总部建设的意义和价值，没有疑虑； 在执行上，我们会用一切方法弥补店铺需求的不足，遇到困难，解决，坚持，再坚持。
-结尾-
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