全球最大奢侈品集团LVMH旗下基金L Asia（以下简称“L Fund”）投资了中国护肤品牌华罗丸美的第一股。
在丸美CEO孙怀清眼中，LVMH集团背靠的L基金所能提供的资源和经验，是实实在在的利益，也是实现丸美“打造国际品牌”雄心的可能性。 ”。
“LVMH拥有无限资源，比如与媒体的深度合作，我们的广告可以放在高端时尚杂志的前12页，我们可以节省30%的成本。LVMH将帮助提升产品的设计感、瓶型、包装盒，还有专柜和商业空间的设计。丸美还可以使用丝芙兰和DFS免税店的全球渠道……”说到这些，孙怀庆难掩激动的心情。
的确，这些资源是大多数本土化妆品企业的梦想：在高端时尚杂志上，本土化妆品的广告只能排在中后。丸美的高端百货渠道在全国范围内仅扩张到近千家，而且主要集中在二三线城市，更何况“全球渠道”。相比之下，洋巨头欧莱雅的百货渠道是丸海的两倍多，一线城市资源丰富。
“幸存者”
数据显示，2012年国内日化行业，外资绝对领先，本土企业虽然占据了三分之一以上的市场份额，但整体数量并不强。国内化妆品企业有5000多家，但中小化妆品企业占总数的90%，市场份额不足20%。
冰冻三尺，非一日之寒，本土化妆品企业穷困潦倒已久。
当国内企业准备涉足前景广阔的化妆品行业时，突然发现，在资金、人才、品牌影响力等综合实力上具有绝对优势的跨国公司，早已漂洋过海，冲上前去。例如资生堂、联合利华、宝洁等国际品牌在1980年代进入中国。
在这个充分竞争的市场中，本土品牌从诞生之日起就面临着国际竞争。孙怀庆叹了口气：“这个市场就像老师太严厉了，你还没来得及上课就得开始考试了。” 历经磨难的企业已经形成了一定的核心竞争力，这主要体现在渠道拓展上，以及产品定位和创新上。
渠道竞争力已成为大多数本土企业的共性。面对一线城市外资品牌的绝对优势，不少本土品牌采取“农村包围城市”的策略，以规避优势。扩大土壤。
目前，我国化妆品专营店16万余家，市场占有率占三分之一，并以每年30%的速度快速发展，在多个二线企业市场占有率超过60%。和三线地区。本土企业在这些渠道的建设方面有着丰富的经验。比如，丹子每年都在形象终端展示和体验活动上投入巨资，更倾向于选择小的区域代理商，因为他们比较熟悉当地的超市体系，有良好的客户关系，可以赢得优势的门店资源。
在产品定位和创新方面，本土品牌也在迎头赶上。例如，丸美专注于眼部护理。2003年，针对眼部细胞难以吸收养分的问题，研发出眼部多细胞修复剂，而兰蔻直到2009年才推出类似功能的产品。背靠上海家化（54.@ >20, 2.11, 4.@>05%)，佰草集于1995年成立强大的研发团队，定位为“现代中草药个人护理”，并借助丝芙兰等渠道，产品已获得国际影响力。
小冲突
事实上，外资品牌在核心技术上并不具备压倒性优势。“核心技术都掌握在德国巴斯夫、法国Silab、美国道康宁、英国禾大、日本等国际主要原材料制造商手中，”孙怀庆说。即使是强大的跨国品牌，也依赖这些生化巨头提供的原材料和技术支持。化妆品企业的研发主要是基于原料厂商提供的建议配方的应用研究，以及消费者试用和评价的工作。
因此，本土企业与国外企业的真正差距在于品牌和文化。哈佛商学院商业史教授琼斯在《美丽的战争：化妆品巨头全球霸权史》一书中指出，跨国化妆品公司进入新消费市场的路径是“公司和时尚杂志将“努力教育消费者如何正确使用这些产品。产品并说服消费者购买它们。这种教育和营销功能的结合有助于起源于西方的产品开始流入收入不断增加和价值日益精致的市场。”
毋庸置疑，中国消费者对化妆品品牌的认知和消费习惯从一开始就被国外强势品牌先入为主。这也是没有品牌优势的本土企业丸美希望借助LVMH提升品牌地位的重要原因之一。
