重组后的上海家化被认为是国内唯一一家具备与国外日化巨头竞争的潜力的公司。 3月15日，公司交出净利润增长70%，达到6.亿元的成绩单，并承诺2013年继续保持不低于20%的净利润增长率。
在外资品牌的围攻下，上海家化掌舵人葛文耀认为，化妆品专营店和电商渠道的崛起，已经成为本土日化品牌的沃土。公司将加大品牌创新力度。在深耕渠道和终端的基础上。
上海家化除了给自己带来不错的业绩外，还为公募基金带来了27.7亿的巨额浮盈。财报公告后，公司利润分配方案为5股每10股7元（含税），成为上海家化上市以来最有力的分配方案。截至发稿时，上海家化股价再创新高，一度达到73元。
目标
“2013年，公司管理层力争实现营业收入不低于49.5亿元，其中产品销售收入不低于两位数增长，归属于母公司的净利润增长率不低于20%，以保证经营业绩的持续增长。” 3月15日，上海家化董事长葛文耀表示，在他的规划中，上海家化将在2013年打造超级品牌，完善渠道和品牌布局，提升创新和营销成功率。速度。这也成为了上海家化新年战略的主导思路。
本报获悉，新的一年，公司将重点打造佰草集、六神、麦景三大超级品牌。其中，佰草集利用百货、化妆品专卖店、电商等渠道；六神将主动突出重点，强化品牌效应；美家井品牌必须完善品牌布局升级。
此外，化妆品专营店和电商渠道也将成为上海家化的重点，将推出定制品牌和产品线。公司计划在超市渠道形成高、中、低档次的个人护理品牌，并以此拓展销售渠道，提升财务业绩。
本报获悉，2013年上海家化将进入加盟店渠道，6月5、将推出佰草集加盟店第二品牌，布局500-800家门店。在电商领域，上海家化正在组建独立的电商团队，加大对网购品牌电商的投入。
“2011年，上海家化的电子商务收入约为5000万，2012年为1.6亿。未来希望达到销售收入的20%。”一位长期关注上海家化的研究员说。 .
葛文耀认为，现阶段化妆品专营店和电商渠道的兴起，已经成为本土日化品牌的沃土。
但不可小觑的是，一大批快速成长的本土品牌在三四线市场和化妆品专营店涌现，进而渗透甚至反击主流渠道。借助电商渠道，众多新兴品牌得以快速发展。吸引众多年轻消费者。这些本土品牌也对上海家化进一步提升市场份额和盈利能力产生了影响。
对于新产品的开发，葛文耀强调“要审慎开发，在了解公司和品牌战略的基础上做出开发决策。”。
葛文耀表示，重组后，家化将进一步优化组织架构，下放审批权，简化审批流程，进一步强化人才脱颖而出的条件。包括研发部、技术部和供应链等后端支持部门，需要进一步提升客户意识。
值得注意的是，上海家化重组后，上市公司对38.1%的员工实施了第二期股权激励。这帮助葛文耀把10名被外企挖出来的技术人员挖了回来。
性能
2012年是上海家化重组后的第一年。 2011年11月，上海家化集团股权结构重组，实际控制人由上海市国资委变更为中国平安。
财报显示，2012年公司完成39.4亿元的预定目标，达到45亿元，同比增长26%，净利润也有所增长70.1%，达到
@6.1亿元。销售额增长主要得益于旗下三大品牌“六神、麦景、佰草集”，带动收入增长25.9%。
这样的成绩单也被视为“集中优势资源，打造三大超级品牌”战略的初步成功，虽然这一业绩还包括子公司江阴天江药业2亿的贡献有限公司元投资收益。
今年，上海家化对旗下品牌进行了梳理，关停了回报不佳的“青飞、科才、鲁美、科科”品牌，延伸了品牌线。渠道方面，上海家化与花王合作，提升渠道和终端影响力。佰草集门店加强扩张和增产，高夫加大营销力度。
2012年，上海家化新产品销售收入占总产品销售收入的30%以上。当年，公司研发支出占母公司营业收入3.1%，研发了佰草集太极丹、新七百心雨润精华等重点产品。
2013年，被誉为上海家化新品年：佰草集推出太极丹和点翠，其中太极丹日销量达到10万张；六神品牌继续推出除臭花露水和沐浴露，将进军洗手液领域； 将再次进军洗发水领域，推出防晒霜；高夫还将在年内推出两套主要新品。
同时，花王品牌的代销也不容忽视。去年，花王代销给上海家化带来了约3.6亿的收入，其中花王纸尿裤贡献很大。 2013年，随着花王中国纸尿裤工厂产能达到满负荷生产，预计代理销售收入将继续增长。
花王的代理销售费用相对较低，使上海家化2012年的销售费用从35.9%降至31.0%，进而导致净利润率从10.@ >1% 上升到 13.6%。
3月22日，在上海家化内部的年度表彰大会上，葛文耀表示，“除了研发和营销，生产、计划、质量、终端等各个方面的管理都在提高，就像木桶的缺点一样理论上，最短的板子代表了一个企业的竞争力，任何工作都不能忽视。”
也有投资者质疑，近两年管理层为行权、做业绩刺激股价，加大了对佰草集等经销商的压力，损害了长远利益。对此，葛文耀回答：现金流不能造假。财报显示，2012年公司经营性现金流净额8.3亿元，同比大幅增长139%，净库存约等于一个月的销售额，处于较低水平，应收账款增长慢于收入增长。
葛文耀说，家化一直非常重视研发和产品质量，以及品牌运营。直到2003年才开始关注渠道和终端。随着对终端的深入了解，今年将陆续推出动作。
老品牌的复兴
除了打造新品牌，葛文耀还在各种场合呼吁复兴中国本土老品牌。他说，快消品的核心竞争力是品牌。正如美国学者 D.E 对可口可乐的评价：“如果全球可口可乐工厂一夜之间消失，只要可口可乐品牌存在，可口可乐王国很快就会形成。”
“但并不是每一个老品牌都能做好，老品牌的优势在于历史悠久，但有些老品牌给消费者留下了负面印象，想要突破并不是一件容易的事情。”葛文耀说。
他介绍，“比如‘双美’这个品牌，我们花了将近两年的时间组建团队，创造一个概念，构思一个故事，然后花了一年多的时间开发产品。三个年，是传承和创新，需要时间和精力去完成。”
为此，他建议上海发展时尚产业，即中高端消费品。比如他多次公开呼吁的海鸥表，希望能把它做成奢侈品。 “海鸥表确实有机会，但目前的情况是不可能做好的，我希望能抓紧时间，在体制机制上做一些改变。我从外资买回来已经两年了，而且不能再耽误了。”
海鸥在2006年成为首批“中华老字号”，与上海家化的股权合作一波三折。
双方合作的阻力来自上海家化大股东平安集团。虽然葛文耀说，“我跟随海鸥表3年，分析思考了一年，是最有前途、最有意义，也可能是投资回报率最高的项目。”但还是受到大股东的干预，平安集团考虑的风险较多，项目实施能否成功和盈利是个问题。
为此，葛文耀直言：“股东不同意这个项目，我可以通过我的个人资源做到这一点。这是我的梦想，但具体投资和股东意见不一。我“不，我会努力的，我不会放弃的。我会帮助天津海鸥表的，估计会有超过4000万元的利润。”
去年9月，葛文耀向法国奢侈品集团LVMH（以下简称LVMH）提供了海鸥的复杂机芯和价值。派人参观天津海鸥工厂。
3月28日是葛文耀为上海家化服务28周年，今年他67岁。他在自己的实名微博上写道，“我很幸运28年前有这个平台，我已经过了退休年龄，所以我还能有很多梦想。”
