从山寨模仿和三四线加盟店，到年销售额40亿的大城市超市，普罗雅来解决瓶颈。
春节期间，在湖南某县某化妆品专营店在县委工作3年的王萍给自己买了宝雅的新品补水肌底早晚霜，得到大S代言，用S形区分早晚霜，放入海蓝色玻璃杯中。瓶子里，店主还送来了一堆样品。
小县市政府机关和单位的工作人员往往是最有权势的。200元左右的价格在王萍可以接受的范围内，这让王萍觉得产品质量上乘。
但王平的小学同学肖远，在上海下班回家过年，只是在店里看了看，没有买任何东西。她目前使用的品牌是欧莱雅。在上海，她接触到的朋友，大多都用洋品牌，也就是百货公司里能看到的品牌。偶尔也会有国货，也就是在网上疯传的所谓国货精品帖中的单品。
Proya创始人兼总经理方玉友对这种情况并不陌生。2012年，Proya的零售额达到40亿，但主要渠道仍是加盟店。Proya在全国拥有30000多家门店，其中百货店仅600多家。
对于方悠悠来说，进入一家标志着中高端市场的百货公司，不仅是利润空间的问题，在一定程度上也关乎公司的生死存亡。
国产化妆品品牌昙花一现的例子还有很多，比如丁佳宜因为代理代理让方悠悠失去了所有的本钱欠债，比如曾经让方悠悠东山再起的爱丽丝，第一桶金。方玉友想避开国产品牌生命周期短的行业现状。
化妆品专卖店渠道由国产品牌开拓。 Hall、等国产品牌与Proya同级竞争。与此同时，国外品牌开始下沉渠道。一年后，欧莱雅集团成立了业务拓展部，负责专卖店的业务拓展。除了巴黎欧莱雅，美宝莲纽约、卡尼尔、羽赛等更多品牌加入了专营店渠道，而宝洁则从2011年开始规划化妆品专营店的销售渠道。
Proya成立3年，5年零售额达到20亿。用方玉友自己的话说，一群不会说普通话的浙江人，可以在全国撒网，形成零售网络。
方玉友创立宝雅完全是出于温州人对财富的向往，但7年的化妆品代理经验为方玉友提供了充足的资源，包括资金、渠道、产品策略等。
他从一开始就选择了日化专营店（主要在三四线城市）。外资品牌进入中国后，都采取全渠道经营，对加盟店不太重视，这给了国产品牌机会。
他还向一位成功的讲师学习借鉴，将公司命名为Proya，这与当时国际化妆品巨头之一的欧莱雅和资生堂旗下品牌Opal有些相似。他希望用一个熟悉的名字，让消费者知道他们是做什么的。
来自温州老家的亲朋好友，已席卷全国31个省市的代理商。他们的优点是忠诚度高，愿意吃苦。因为他们的利益，他们将竭诚帮助制造商开拓市场。缺点是他们都很无知，没有本地资源。他们在温州纯粹是一个家族式的商业协会。
3年后，Proya开始赚钱。2008年前后，Proya的零售额达到20亿，加盟店渠道的成功让Proya迅速占领三四线城市。做代理的亲戚朋友都赚了。“每年三五百万是常态。”
Proya目前40亿的零售额在国内化妆品品牌中位居前三。按照经纪人的说法，小生命一直很滋润，但在方悠悠看来，宝雅遇到了瓶颈。
一方面，Proya的渠道还比较单一。根据AC尼尔森2011年的数据，Proya在化妆品专营店的销售额中排名第一，但经过多年的国产品牌培育，化妆品专营店仍然只占化妆品渠道市场的30%，商场和超市更是主流市场。
另一方面，消费者的品牌意识得到了加强。即使在二、三、三四线城市，也很难仅仅因为价格低廉而吸引消费者。
为了业务的持续增长和增长，Proya一方面需要扩大渠道，另一方面需要升级品牌。
方悠悠发现原来的那套规则已经不适用了。代理经验帮助方玉友在三四线城市快速建立了高效的加盟店渠道。但是，方玉友想要上位，将中高端品牌推入主流商场渠道，是没有经验的。在百货公司这个中高端化妆品销售的主渠道中，外资品牌占据了90%的市场份额。
一般来说，商场经理宁愿掏钱把柜台留给国际大品牌——他需要说服那些不看不起国产品牌Proya的傲慢大商场经理，Proya的品质永远不会降低商场的身份——这是商场管理者最担心的。
为了增加品牌的大牌气质，从2009年开始，Proya每年年初就按计划拨出资金作为运营费用。这部分资金用于与国际知名公司合作，比如邀请葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索负责做，尼尔森用来购买数据。
最大的一次可能是 2012 年年中与罗兰贝格的合作。
罗兰贝格用了 12 周的时间向 Proya 提交了一份关于企业发展的战略报告。普罗雅并未透露具体费用，但按照罗兰贝格的行业收费标准，普罗雅将为此花费5000万。
