如果员工工作没有动力，怎么办？(深度好文)

本文作者 | 京陶微略智库

全文8453字

权力一直是一把双刃剑。注意力太集中很容易导致沟通不畅；过于松散容易导致管理问题。因此，作为一个睿智的公司领导，懂得授权和发展员工至关重要。

如果员工在工作中没有动力怎么办？

【案子】

在一个公司里，有这样一个领导，经常对员工采取不一致的管理方式：因为担心员工会说他掌握了自己的权力，又因为害怕限制员工的创造能力，他适度放手，赋予员工重任；但是，在员工工作的过程中，他今天来问进度，明天来检查情况，后天来监督检查问题……怀疑，怀疑人不使用”，让公司员工极度无助，深受打击。公司员工的积极性，导致工作完全缺乏动力。就像金小姐抱怨的那样：没有工作的动力，反正我最终会被认可的。你为什么不这么努力。” 没有工作的动力，反正我最终会被认可的。你为什么不这么努力。”

【支持】

在工作中，员工会因为各种原因失去工作的动力。正如金小姐在案件中所抱怨的那样，名义上放权并提出问题的领导也会失去工作动力。如果领导者出于自身原因想避免这个问题，最好做到以下几点：

1、放手让员工分担责任

领导者要想调动员工的工作积极性，就必须合理运用自己的力量，最大限度地促进团队的进步。仅仅解开员工的束缚，让他们自由发挥还不够，还要让员工有承担责任的勇气。

绝大多数员工更喜欢责任感更强的工作，他们常常想：“让我做更重要的事情吧！” “越负责任的工作，越有价值，越有动力。”

为什么员工要承担更大的责任？最大的原因是，责任会让承担者更有能力，更有分量。责任越大，才能越施展才华，员工的自我价值越能体现。每个人都希望别人能够重视他，也希望别人认可他的能力和价值，承担责任是最好的机会。这是员工的普遍心理，领导者应善加利用，充分激发员工的工作欲望。

汉高祖刘邦这样评价项羽和自己：“谋略，决胜千里，我不如张良；我不如张良。萧何治国、安民、备军，我不如韩信，这三个人都是优秀的人才，我能发挥他们的才能，所以我赢了天下。项羽虽是英雄，但也不过是个有魄力的人。属下也有功劳，所以我丢了天下。”

刘邦所说的用人，就是让下属分担责任。他承认自己在这些方面不如他们，所以将这些事情交给了他们。然而，项羽却做不到。他的对手总是不愿放弃权力，而他固执己见，只相信自己的权力。所以，他不但留不住韩信，还一怒之下带着范增跑了。最终，他陷入了四面楚歌的境地。

两者之所以有如此大的差异，主要是因为用人态度的不同。刘邦是中国古代第一位平民皇帝。他最大的优势是通过让下属承担更多责任来招募和使用人才。两千多年前的古代刘邦可以说是有着非常现代的管理思想。他的成功也是项羽的失败。项羽的手下，连连败阵。其中，不乏“弃明归暗”的人，加入了当时刘邦较弱的阵营。这与项羽不肯下放权力有关。，赋予他们责任是分不开的。

对于现代领导者来说，让员工承担责任有很多好处。

首先是能够分担自己的负担，弥补自己的不足。现代领导者的工作是非常复杂和琐碎的，有许多无法把握的线索。靠一己之力是不可能包揽一切的，即使是有才华的领导者也容易出错。如果您与员工正确分担责任，您可以减轻负担并腾出时间和精力来规划整体情况。

其次，可以充分调动员工的积极性，缩短与员工的关系。一个掌权的领导，只会引起员工的不满和反抗。他觉得自己强大，自以为是，总是自己扮演一个角色，拒绝给员工和下属表达自己的机会。结果，员工做事没有动力，认为自己是在做与大局无关的小事，做好与做坏事无所谓，别人不会无论如何都要关心。

但是，如果领导者愿意让他们的员工承担更多的责任，情况就会大大改善。员工会觉得领导富有同情心，不忘为员工创造进步的机会，具有培养员工的大度和精神。所以他们会心存感激，精力充沛，希望自己的能力得到别人的认可，这样领导者的心才不会白费。这个时候，团队的气势就会上来，公司的业绩也会上去。

第三，让员工承担更多的责任，这样才能最有效地挖掘员工的潜力，培养和培养人才。如果你总是要求员工做端茶倒水的小事，你就不会发现他的才华。比如，领导可以让员工写计划，观察他的计划能力；他可以让员工与人打交道，观察他的公关能力；他可以让员工做报告，观察他的思考是否细致；他可以让员工领导项目的实施，观察他的管理技巧。在很多情况下，连员工自己都没有意识到的潜力可以通过这种方式表现出来，并被领导者利用。

员工是领导者手中的财富，非常有利于发挥员工的价值，发展员工的能力。因此，领导者要端正心态，不怕员工的才华盖过自己，大胆地与员工分担。

有了这些方面的好处，以及能够促进团队进步，实现整体利益最大化的捷径，吸引领导的注意力，开始让员工承担责任还不够吗？

2、为员工创造多种施展才华的机会

表面上，本案负责人为员工创造了施展才华的机会，但他们一直在监督和询问，这不仅让他感到疲倦，也让员工望而却步。你知道，一个人不可能独自完成所有事情。如果一个人既是将军又是士兵，那他不是一个赤裸裸的指挥官吗？因此，聪明的领导总是鼓励员工大胆去做，因为如果你做的好，公司就会受益，员工也会“有能力”。

美国科学家、历史学家罗威特·默顿发现，拥有大量资源的人，包括财产、名誉、地位、知识等，往往会获得更多的资源；而那些资源匮乏的人，即便花费了很多精力，得到的东西也很少。

这就是富人越来越富，穷人越来越穷的“马太效应”。

许多公司也存在“马太效应”。企业领导者永远只信任那些取得成果的员工，而完全忽略那些“不知名”但有才华的员工。作为一个好的领导，我们要理性地认识到，虽然企业中的核心员工很重要，但很多非核心员工也有成为核心的潜力，他们的工作也很重要，可以很优秀。所以，即使是公司里的无名之辈，只要做出了贡献，都必须及时得到奖励，让这些人觉得前途一片光明。对于不贡献的人，让他们知道“按劳取酬”和“不劳而获”的道理。并为他们创造机会，让他们有勇气施展才华。

领导者需要知道员工在不工作的情况下从事什么工作。为员工创造机会，让他们有更多的机会从事这些工作。例如，一个喜欢在空闲时拜访潜在大客户的推销员肯定会对领导力的挑战感到兴奋，这让他能够为更大的客户接手一个项目。这样，工作动力不足的问题就不存在了。

实践证明，循序渐进、没有挑战性的工作最能扼杀斗志。为了让员工有好的表现，必须为他们提供一个可以施展才华的工作。二是领导者不仅要教会员工如何在工作中成长，还要给他们学习最新技能的机会。

此外，应根据工作表现对员工进行评估和晋升。任何优秀的领导者都应该遵循这一准则。这种以资历提拔员工的方式，不仅没有鼓励员工追求卓越，反而培养了他们的观望态度。当然，在工作绩效方面，作为领导者，你需要从公司内部制定一套提拔员工的标准。

员工在他们的职业生涯中有很多他们想要并且可以做的事情。公司给了他们多少机会来实现这些目标？最终，员工会根据公司提供多少来衡量公司对这个机会的重视程度，从而确定他们对工作的态度。

3. 集思广益，让员工参与管理

市场残酷的竞争环境迫使所有企业都在寻找积极向上的员工，这意味着企业需要高素质的员工。不可否认，大家的行为都是被这样一个问题驱使的：“这对我有什么好处？” 因此，要想使员工有积极主动的工作态度，关键是想方设法通过不同的方式满足员工的需求。物质利益和精神追求。

领导不是天才，这是最普遍的真理。那些所谓的“天才领袖”应该是齐心协力、集思广益的领袖。

它可以从每个人的智慧中提炼出合理有效的见解，从而为企业制定正确的前进方向，这就是“企业王国”的和谐法则。简而言之，它是“给员工一种主人翁感”。也就是说，领导安排工作要目的明确，把握大局。他们不应该只是告诉员工“你现在应该做什么”，而是让员工了解他们在团队中的重要地位。

有的领导认为：“员工只需要做好当前的工作，不需要了解大局，因为我是总调度员。” 这个概念是完全错误的。如果你的员工不了解大局，那他只能按照你的表面意图去做，不敢迈出一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何正确处理。从长远来看，你的员工会成为你的“追随者”，工作能力永远不会有任何提升，但依赖性会逐渐升级。

让员工了解全局，让员工在工作过程中遇到问题时，懂得与其他员工密切配合，才能顺利完成工作，工作效率自然会大大提高。了解大局，员工就会明白做事的基本原则，在一些细节上会灵活变通。久而久之，员工会认真思考自己的工作，并将自己的一些建议和想法告诉上级。对于领导者来说，有一个好的顾问会让员工更有动力。

一旦领导者的目标明确，他们就可以开始实施具体计划，让员工积极参与公司事务。

一是为员工做好本职工作提供信息。这些信息包括公司的总体目标和任务，每个部门需要完成的工作，以及个别员工必须关注的具体问题。

真诚的沟通不仅能让员工成为企业决策的一部分，还能让他们了解企业的​​战略。这些信息不仅应在项目或任务开始时提供，而且应在整个工作过程中持续提供，直至项目结束。换句话说，领导者必须有定期的反馈。正如《一分钟经理》的作者 Ken 所强调的：“反馈非常重要，它是冠军的早餐。”

其次，领导者还必须明白，做实际工作的人是该工作的专家。因此，领导者必须听取员工的意见，并邀请他们参与有关工作的决策。如果各种有效的沟通和双向信息共享成为业务流程中不可或缺的一部分，相信员工会愿意成为公司的中坚力量。领导者接下来需要做的就是建立促进各方沟通的渠道。员工可以通过这些渠道提出疑虑和疑虑。公司鼓励员工发声的方式有很多，比如员工热线、意见箱、小组讨论、总裁问答会、“开门政策”等。

一个能让每一位员工充分表达自己的意见并将这些合理意见付诸实施的领导者，就是“天才型领导者”。

4. 帮助您的员工成功

在员工工作过程中，领导要端正立场，明白自己只是帮助员工取得成功的人，学会放权。因为如果员工普遍对领导的干预不满意，就会因为领导的不断干预而失去工作热情，就像案例中的金小姐一样。

诚然，员工能够理解领导者的不安情绪。当员工第一次担任主要角色并接受不熟练的任务时，他们不可避免地会感到陌生或缺乏经验丰富的人的眼光和判断力。但是，领导者应该知道，这个责任是由他们自己分配给员工的。即使员工还不成熟，他们的眼光也很成熟。既然这个任务交给了他，你不觉得他有这方面的潜力吗？经验只是一方面，最重要的是能力。如果你已经认为员工有一定的能力，为什么不让员工安排事务，完成他们的目标呢？

一个领导对员工工作的干涉，首先反映了他对自己的愿景和用人方式的怀疑。一个对自己的决定不确定，总是犹豫要让员工信任他的领导者怎么可能呢？如何带领整个团队共同发展？最终的结果只能是失去他们在员工中的威望和影响力。

二是领导干预员工工作，表现出对员工能力的怀疑。或许刚上任的时候，员工很感激领导，钦佩领导的勇气，欣赏领导的学识和提拔。那时，员工的心态应该是非常积极和积极的。然而，随着领导不断干扰他们的工作，员工的这种情绪会慢慢消耗殆尽，转化为充满不快和怨恨的肚子：“你已经明确表示不相信我的能力，那还有什么？有吗？说起来容易！就是你说的！我对努力没兴趣，反正你也不会采纳我的想法。”

这样一来，最终的工作成果往往融合了员工和领导双方的想法，而且大多以领导者的想法为主。以这种方式完成工作，不能算是领导者大显身手的机会。不仅不能满足员工实现自我价值的需要管理好员工的方案怎么写，更看不到员工的真正潜力，也让员工对领导感到失望。

最糟糕的是，以这种方式完成的工作的质量是不可预测的。因为毕竟是员工负责，就算领导有疑虑或担心，也不好意思全盘接管，接替他的位置。领导无论做什么，也应该尊重员工，学习员工的想法。这样一来，就有了搞笑的一幕：一方面是员工的被动懈怠，另一方面是领导的引导和修正。这样出来的东西，既没有体现员工的创造力，也没有充分吸收领导的丰富经验，怎么可能让人满意！

而且，即使是领导者自己也不能否认经验的反面是限制。习惯自然而然。一个有经验的人很少有勇气打破他已经形成的固有观念。他倾向于在不知不觉中沿着固定的模式思考。这个时候，员工具备一定能力，没有经验限制的想法就显得特别有价值。他们可以轻松打破常规，直奔主题，并提出令领导者惊讶的想法。在许多情况下，这些意见值得采纳。

所以，既然一个员工是根据自己的判断来委派和分配任务的，那么领导就必须抱着信任的态度，让他去做。这无异于帮助员工铺平成功之路，为他提供了腾飞的天空。当员工成功时，他会感激你的帮助，并会在你的带领下勤奋工作，逐渐成长。对领导自己来说，被夸奖了，居然得到了左右手，何乐而不为呢！

如果员工不断抱怨怎么办？

【案子】

最近公司很忙，晓晓很长时间都没有好好休息，也很久没有和男朋友约会了。这让晓晓很是烦躁，老是埋怨：“公司怎么会这样？下班时间都不放过，加班也不给，真的，不仅累，还需要浪费了我很多时间，这不值得。” 晓晓在抱怨，公司其他员工也在抱怨，比如抱怨工资不匹配，抱怨绩效考核不公平，抱怨领导不识才，抱怨公司制度不通。标准化...

领导偶然听到员工的抱怨，认为这件事一定要妥善处理，否则容易导致员工情绪不稳定，影响工作，对公司形象造成一定影响，所以公司领导正在积极寻找解决投诉的方法。

【支持】

对于像晓晓这样喜欢抱怨的员工来说，至少有一点值得领导肯定：往往能让领导关注一些真实的情况管理好员工的方案怎么写，也就是领导最想了解的方面。所以，作为领导，不要对抱怨的员工过于反感，要善于倾听重点。为了让抱怨的员工走上正轨，公司领导需要做到以下几点：

1. 即使作为领导，也要尊重员工的意见

作为公司领导者，重要的是要避免在未事先咨询员工的情况下做出符合员工最大利益的决定。如果他们能完全感觉到他们是新变革或新方法的一部分，这些人可能会更少抱怨。

2.不要压制投诉

压制投诉是一种非常幼稚和武断的行为。从投诉的来源来看，投诉的发生在所难免。古代有一个暴君。他被关进监狱是因为他讨厌人们对他的无情无情的评论，他会要求人们对人们做出的任何禁忌进行惩罚。最终，众人都不敢随便说话了。带路”，就是在路上遇到熟人，眨眼打个招呼。一个堂堂正正的大臣直接说道：“虽然用这种方法可以控制人的嘴巴，但控制不了他们的人。心。迟早会激起人们的愤怒。”，人们再也无法忍受这个专横的君主起来推翻他的统治。

因此，强迫别人隐瞒自己的观点是非常危险的，尤其是一些对事物有负面看法的观点，因为它会潜移默化地成为一种聚集力量。就像火山活动一样，对于一个活动量往往很小的火山来说，大规模喷发的可能性要比喷发间隔时间长的火山要小很多，因为它往往规模小，但是活动周期长的火山由于自然能量长期不断积累，容易发生大规模岩浆喷发。所以，让员工随时抱怨也是一个很重要的方式，只要控制得当，不会造成太大的伤害。

3. 了解投诉原因

知道为什么会出现抱怨是最终消除抱怨的前提。在某种程度上，抱怨也为你提供了一些发现问题的机会。比如，部门的加班时间越来越长，越来越频繁，但都是为了一些无意义的工作；或者办公室里的旧电脑运行越来越慢，根本无法使用大型办公软件。这大大降低了员工的工作效率；或者小王好像有点不对劲，总是让同组的同事帮他做工作……总之，很多领导平时不注意的问题，都是通过投诉暴露出来的。的。

4. 公开回答员工的问题

在员工的众多抱怨中，有一些是违反公司的一些规定和既定事实的，比如工资低、福利不够高等等，这些都是你不能也不需要在短期内解决的问题。那么消除投诉最好的办法就是在公开会议上明确回答这些问题，并告诉员工，即使他们不满意，有些事情我们也只能尝试接受，一味抱怨是没有用的。

如果员工拒绝绩效评估怎么办？

【案子】

为调动每位员工的积极性和分配的公平性，某公司实施了绩效考核。实施一个月后，突然有几名员工提出辞职。王经理很纳闷，为什么工作好后突然辞职。与员工详细讨论后发现，员工觉得绩效考核给自己定的任务太重，把自己逼得太紧。不说工作压力，他们还随时面临扣工资的重罚，干脆提出辞职。

【支持】

绩效考核需要用心去了解世界。不要指望一个系统或命令让员工一直努力工作。其实很多人对绩效考核有抗拒感是很正常的，因为绩效考核就像一根鞭子，一直鞭打着员工不断向目标前进。损坏的。因此，当员工抵制绩效考核时，领导者应该：

1. 真诚聆听，充分了解真相

每个员工进入公司后，都是公司的无形财产，员工的辞职意味着公司将遭受损失。因此，员工在绩效考核实施后离职时，领导要及时、真诚地倾听员工的内心想法，充分了解真实信息，找出员工因绩效考核离职的原因。如果是因为绩效考核中的任务量太重，那么可以根据每个员工的具体情况重新定义一个科学合理的任务量；如果是因为员工懒惰，没有上进心，你可以先跟他谈谈，告诉他这是他们证明自己的机会。

2. Set the of tasks to the work , more work and more

with the of the , a basic is , and the task is to the work of each on top of the basic . , it be out that if the of tasks is , it will make with more tasks and high feel . , the best way is to the based on the basic , and the of tasks on top of the basic will be based on the basic . to more work and more . This can not only take care of the of with , but also who do not work or have a lack of to work hard.

3. Avoid chain

Just as can , can also a , even more so than . has a "'s Wife" in their , and they are prone to the to talk when they are , , or have an state of mind. , once an in the is to , it must be in time, talk to him, and solve the , it will form a chain , in more and more being with , which will and work.

4. The of must be by the

如果绩效考核不是真正为了让员工自动发生行为改变，仅仅是为了让领导对管理结果不满意时平复心情而扣点钱，结果当然是不理想的。领导只有对员工用心付出，才会有所收获。公司宏观的绩效考核是否做得好，取决于每个微观的绩效考核。因此，要制定规章制度保障绩效考核，做得好的有所奖励，做得不好的有所惩罚，让员工的绩效考核得到制度的保障。领导和绩效推进的总负责人要及时创造有利的环境促进绩效考核的实施，对于减少员工的抵触心理非常重要。

5．绩效考核取决于中层管理人员的素质和责任心

绩效考核需要耗费大量的时间，通常情况下，稚嫩的领导会心有余而力不足。这种情况下，如果以应付心态对待，久而久之，员工就会分化为两类：一类是对考核结果漠然，一类是忍受。冷漠型员工认为：绩效这回事啊，就是扣钱。每个月不论做多好，总是要被扣掉一点点钱。不可能让领导每个月都欣喜若狂给我打10分。憋屈型员工的表现则是：两眼红红地来到人事部倾诉或投诉。

对过去一个绩效周期内领导与员工的工作进行总结，以消除员工对绩效考核的抵触心理。这些总结包括：

制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？

员工的意见是否得到了充分的表达？

双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？

在绩效周期内，领导是否主动与员工沟通绩效问题？

是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？

员工是否主动与领导沟通绩效问题，领导提出的建设性改进意见是否得到了执行？

这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要。因为通过这样一个总结，能让员工感觉到领导是在帮助自己，领导在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。

只有按照以上方法消除员工对绩效考核的抵触心理，使其主动配合领导，双方才能共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。